其实，文化建设说难不难，它主要可以分为三步。

　　步，要进行的是企业文化的诊断。当前的企业文化到底存在什么问题，企业文化与企业经营管理的各个模块和单元究竟是什么关系，是有益增强还是造成发展障碍。这个没有精确搞清楚。看到外界有好的文化，就想抄袭过来，最后只能是削足适履，弄伤自己。

　　任何企业都有文化因子，或者说文化DNA，而文化也不能像语一样，随便念一出就有72变。借来的文化不仅照不亮企业暗淡的角落，反倒为先前明亮的场地带来几片乌云。

　　第二步，要进行文化理念体系的打造。文化理念体系包括：愿景、使命、价值观、甚至宗旨、精神等，企业要思考是否需要进行调整，如果进行调整该怎么调整。

　　有的企业认为，文化很简单，随便编个愿景、使命、价值观，只要朗朗上口、符合企业气质就万事大吉。

　　这恰恰折射企业对文化的严重误读，如果看着好看、听着好听的文化就是好文化，那是否随便一个舞文弄墨的都可以成为企业文化专家。事实上，这也是在国内我们常看到的怪现象：很多企业请大学教授帮助做企业文化、还有的找企业内部文笔好的写企业文化。企业文化是能够凭空写出来的吗？

　　当然，有人辩解，企业文化是一把手工程，老板定调子，下面员工照着做就行了，久而久之就形成了文化。不可否认，老板、一把手在企业文化建设中的作用，这个在诊断环节，我们有一个倾向，但这只是一个维度，还有地域特质、行业特质、企业沿革、内部管理等多种因素影响着文化因子，影响着文化的形成。光凭老板拍脑袋拍出来的文化，不可能也一定不适用所有人。

　　就像我们一个客户，每年近1000亿销售额，我们在为其做企业文化，老板推崇奉献的文化，希望下面员工都能够像他一样为公司奉献，但员工却想，凭什么让我们没事加班，凭什么奉献。结果二者就出现认知不一致和错位。其实，要解决这个问题，一定要深挖为什么奉献，这种文化产生的源头是什么，又有什么关键原因让员工产生一致性的认同，这才是老板文化能够真正变成企业文化的关键一环。

　　第三步，是企业文化的宣贯实施和有效落地。新的文化体系推出之后，很多企业采用的做法是挂在墙上，写在纸上。有的企业更为的做法是让员工背下来，定期考试，考试通不过，还要罚款，更为搞笑的一点是他们企业文化还有一条是“尊重员工”。

　　显然，这个企业的文化就不是尊重员工，这种两张皮现象到处充斥于企业中间。

　　其实，企业文化的根植有很多方法，也需要经过周密的规划，通过一系列落地手段帮助企业文化扎根，被更多员工快速接受，从认知到认同，从认同到固化。

　　腾讯当时在企业文化宣贯时，就经过多场培训、多种手段迅速完成内化，帮助新文化顺利完成“内化于心、固化于制、外化于行”的根植过程。

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